创立于1965年，是全球最大投资建设集团——中国建筑股份有限公司的全资骨干企业。公司现有员工4.5万余人，总资产超1500亿元，近10年累计投资额超3500亿元，年合同额超3000亿元、营业收入超1500亿元。是投资商、建造商、运营商“三商一体、品质一流”的现代化投资建设集团，稳居“全国一流、中建三甲、湖南三强”。目前管理信息化集成系统，已实现旗下房屋建筑、基础设施、投资与地产三个板块100％全覆盖，实现了项目结算、对账、报表自动化，全员办公信息化。先后9次通过外部专家评审，被评为“国内领先”，获住房城乡建设部华夏建设科学技术奖，中建股份科学技术奖，湖南省“三化融合”管理创新“一等奖”。

　　以企业人、财、物等经济活动业务为重点，实现全流程高效协同、组织全覆盖、项目全周期、企业全成本、业务全集成。成为工程建设行业信息化的推荐案例。

　　✔ 构建“一单四用”管理模型，即通过财务对项目“用款额度”的审批管理，实现财务核算、分资管控、收付流量、过程成本等四个管理功能，倒逼业务过程规范管理；

　　✔ 物资出入库、对账单、结算单、分包与租赁合同、结算及支付等业务自动生成报表和台账，部分线上报表替代了手工报表，降低了基层员工的工作负担；

　　✔ 通过“流程规范化、流程节点优化、流程效率优化”三个步骤，优化线上业务审批流程，提升企业运行效率。

　　✔ 自主研发资产盘活、零星用工、物资计划及验收、智能称重及供应链协同等系统，实现物资、分包等业务场景数据互联互通和产业链工作协同。

　　✔ 研究和部署智慧工地平台开发，包含项目风险、施工履约、深基坑、盾构监测自动预警等管理，为项目安全生产提供保障。

　　✔ 部署数据管理平台，自主研发营销业绩库、供方资源库、材料价格库、知识文档库“四库”，提升数据驱动力。

　　✔ 未来实现目标：“数出一源、一源多用”，利用用友数据中台整合业务部门碎片化、孤岛式的数据，通过打通各业务数据链接，使数据能够互联互通，实现线上取数、线上检查、线上考核、线上评价的管理目标。

　　✔ 升级三大体系：1）业务管理体系。轻量化研发与应用；业财税资一体化建设与应用；大数据平台建设与应用；构建生态信息平台。2）数据运营体系。统一数据标准与口径；制定数据治理体系；架构数据多级应用模型。3）IT技术保障体系。统一架构，升级数字化集成平台；完善组织，升级IT治理体系；加强组织体系建设。

　　战略引领、规划先行。中建五局始终以服务企业战略为出发点，以构建“企业管控集约化、业务管理精细化、资源配置高效化、生态互联协同化”的“数字五局”为目标；以集约管控为重点，以业财一体化为核心，规范企业运营管理，实现各层级运营状况实时在线敏捷管理；以项目管理为基础，以项目成本管理为中心，不断促进各业务在线高效协同与精细管理；最终通过 IT 技术与管理深度融合，实现企业上下组织、业务财务资税、产业链之间的数据互联互通。

　　自我主导、开发外包。中建五局始终坚持“统一规划、统一标准、统一管理、统一平台、统筹共建”的原则，按照“总体规划、分步实施、自我主导、技术集成、应用创新”的模式开展数字化建设；形成了中建五局统一的数据标准及技术体系，组建了较为成熟的数字化开发与实施内部及外包团队。

　　平台优先、双轮驱动。中建五局在数字化建设过程中始终围绕一张蓝图，绵绵用力，久久为功。基于统一平台与主数据，业务与技术双轮驱动，系统不断创新与迭代，实现了信息系统与业务管理系统的融合，实现了各业务部门数据互联互通，实现了企业上下运营管理的在线化，实现了数字化赋能企业高质量发展，提升资源整合能力，服务生产经营，提高管理效率和全要素生产率的根本目的，企业主要经济指标持续快速高质量增长。

　　管理信息化是实现信息技术与管理工作的结合。将管理工作用信息化的语言表达出来，既需要实施信息化的专业人员了解企业的管理思路和模式，也需要企业业务人员了解信息技术，从提高效率、效益、效果的目的出发构建管理信息系统。

　　管理信息化实施的过程是将日常工作管理表单及工作程序用计算机可识别的语言进行分解，再通过软件程序将其固化的过程，因此管理表单及工作流程均有随意性，在实施信息化之前必须梳理标准化。中建五局从2003年以来经过数十次组织优化与调整形成了相对固定的局总部、分(子)公司及项目三到四层级的管理组织；经过三年一小循环的管理升级，形成了相对固定的管理流程及工作标准；在实施信息化之初不断梳理与优化企业主数据及运营数据标准，形成了中建五局运营管控指标体系，为信息化系统架构及实施莫定了良好的基础。

　　集团管控错综复杂，在实际的管理过程中同时存在定量与定性的因素，但在信息化实施过程中每个节点工作都必须量化，因此在系统架构与实施过程中需要系统分析与考虑，将各项管理科学划分，明确实施重点与具体内容。

　　中建五局采用“分级分层分类”系统架构，分级即按集团管控组织结构划分为局总、分(子)公司及项目四个层级；分层即根据集团管控的模式划分为操作层、运营管理层及决策层；分类即结合信息技术划分为结构化即经济活动相关的业务，及非结构化即管理活动相关的工作内容。根据不同的划分确定实施的工作重点及具体内容，同时通过主数据、运营关键指标及业务关联性确定系统逻辑结构，进而架构一体化系统。在实施方法上采取“自主研发+专业外包”的方式、并以自主研发为主，在遵循标准化的基础上，结合信息技术不断优化管理、提出深度融合的解决方案。

　　大型集团型建筑企业可采用分布与集中相结合的方式。在集团总部统一编码体系，对核心的业务、财务等数据进行统一管控和集中管理。对于一些下属单位具体业务办理所使用的细节信息，可以采用本地化部署。集团统一管理的数据库定期同步实现数据仓库的集成。对于一些细节性的信息或业务，则无必要盲目追求系统的大集成与数据的大集中，避免造成信息系统使用效率的下降及对互联网带宽需求的提高，从而增加不必要的信息化投资。集成与分布要与实际的管控结合，要把握好尺度，集团一体化系统的部署方式应该根据自身的管理职能选择合适的部署方式。

　　管理信息化的本质是管理创新，是利用信息化技术来优化创新管理模式，以提高管理效能，信息化技术在这里起的作用是支持服务，关键还是管理部门的优化创新。首先信息化部门和管理部门要共同分析研究、共同探讨确定管理信息化的需求，通过聚焦，把最有价值的需求优先实现。其次信息化部门和管理部门要共同研究业务逻辑、共同探讨建立信息化模型，即怎么实现需求。两个部门的人员对同一件事的思维逻辑差异甚大，必须坐在一起反复研究探讨。如建立成本管理方圆图模型，业务流程要与审批流程分开，业务流程要统一，而管理流程可根据不同单位的需求进行适配，每个工作记录表单在原有标准化基础上要不断细化、量化，这些工作都是管理与信息化思维相结合的过程。

　　信息化永远只有起点没有终点，信息化过程是一个对管理思想重新认识的过程。正确理解信息化是信息化成功的保障。首先是“平台”，这实际是一个横向可及、纵向可以互联互通的“底座”，需要打破部门藩篱、定义上下数据通道；其次是“流程”，管理中的“流程”种类繁多，如何有效地“流”是个责任和权利的问题；最后是“数据”，系统中的数据需要层层穿透、公开透明，如基础数据标准确定、运营管控数据分析确定、数据如何利用等，持续创新是解决上述问题的有力保障。中建五局坚持按照线上为主、线下为辅，不做两遍的基本思路，不断优化原有的工作方式。从原有依据手工填报的资料进行分析，到如今利用信息化工具自动汇总的数据进行分析，最终实现管控数据化、风险数据化。这些都需要思想与工作方式的变更，都需要领导亲自部署、亲自参与、带头使用、带头推进。